Outplacement bezeichnet die externe, beratende Unterstützung gekündigter Mitarbeiter bei deren beruflicher Neuorientierung. Ursprünglich wurde diese Form der Beratung in den USA eingeführt, um Soldaten nach dem Kriegseinsatz beim Neustart ins Zivilleben beizustehen. Heute setzen Unternehmen weltweit Outplacement ein, wenn sie Mitarbeiter kündigen, dabei jedoch auf einen fairen Trennungsprozess Wert legen.

Ein professioneller Outplacement-Berater verfügt über große Erfahrung im Umgang mit einer solchen Situation. Er unterstützt den Gekündigten bei der Planung der individuell notwendigen Schritte, berät bei der Umsetzung und steht in allen schwierigen Phasen der Trennung und der Neuorientierung als Partner zur Seite. 

Wenn das Unternehmen eine vorzeitige Vertragsauflösung anstrebt, bleibt dem Betroffenen meist ein gewisser Spielraum beim Aushandeln der Konditionen. Neben Themen wie Freistellung, Vertragslaufzeit, Weiternutzung von Firmenwagen und Handy sowie Urlaubsausgleich geht es dabei insbesondere auch um die Höhe der Abfindung.

Immer öfter bieten Unternehmen in solchen Situationen aber auch aktiv die Finanzierung einer Outplacement-Beratung an. Oder sie zeigen sich zumindest offen für dieses Instrument der Personalarbeit. Für den Gekündigten hat das zwei Vorteile: 
Zum einen steigen die Chancen auf eine erfolgreiche Neuorientierung. Zum zweiten muss der für die Beratung gewährte Betrag vom Arbeitnehmer nicht versteuert werden, wenn die Outplacement-Beratung ihr Honorar direkt mit dem Unternehmen abrechnet. Und auch der Ex-Arbeitgeber profitiert, er kann sich im Zusammenhang mit der Vertragsauflösung als verantwortlich handelndes Unternehmen positionieren.

comtract bietet seit Jahren erfolgreich Outplacement für Professionals aus den Bereichen Unternehmenskommunikation und Public Relations sowie Journalismus und Investor Relations an. Der Vorteil von comtract: Als erfahrene Personalberater im Berufsfeld Kommunikation verfügen die comtract Experten über fundierte und aktuelle Kenntnisse zur Arbeitsmarkt-Situation in Berufen der Öffentlichkeitsarbeit und Medien. Zudem können sie über ihre Kontakte und aktuellen Informationen im Einzelfall auch Leistungen des „Newplacement“ anbieten, also der konkreten Empfehlung von Kandidaten für offene Positionen.

In dem redaktionellen Beitrag „In 15 Schritten zum neuen Job“ für das Magazin „Pressesprecher“ hat comtract Geschäftsführer Udo Lahm das Thema Outplacement aufbereitet und nennt Details, die bei der Neuorientierung zu beachten sind.

Montagmorgen, am Schreibtisch vor dem PC. Ich entwerfe gerade die Agenda für das wöchentliche Teammeeting mit 15 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, der  Unternehmenskommunikation unserer Firma. „Herr Becker*, Sie sollen heute um 11 Uhr zum Chef!“, ruft meine Assistentin, in der Durchgangstür stehend,  „nein, das Thema kenne ich nicht, es sei aber wichtig.“

Wenig später im Büro des Vorstandsvorsitzenden. „Setzen Sie sich“, weist er mich an, zeigt auf einen der Besucherstühle und lässt sich – ein paar Blätter in der Hand – auf seinem Ledersessel nieder. Mit seiner ernsten, streng wirkenden Miene, die er auch bei kritischen Situationen in den Vorstandssitzungen aufsetzt, kommt er ohne Umschweife zur Sache: „Herr Becker, ich muss heute mit Ihnen ein grundsätzliches Gespräch führen!“ 

Aha, denke ich, endlich! Seit Wochen haben wir kaum miteinander reden können. Nie hatte der CEO Zeit, wenn ich mit ihm über die wichtigsten PR-Projekte reden wollte, war nicht erreichbar oder wer weiß wo unterwegs. Jetzt also die lang erwartete Gelegenheit für mich! Meine Anspannung steigt, und ich überlege fieberhaft, mit welchem Thema ich ihn zuerst konfrontiere.

Da ergreift er das Wort: „Ich habe mir den aktuellen Stand des Internet-Relaunches und unseres Web-2.0-Projekts zusammenstellen lassen“, beginnt der CEO. Ernst und mit bedeutungsschwer gesetzten Worten, sichtlich angespannt. Na prima, denke ich, dann sind wir ja schon mitten drin! Wahrscheinlich greift er jetzt meine drei ‚Brand-Mails’ auf, die ich ihm in den vergangenen Wochen geschickt hatte. Endlich reagiert er also auf meine Forderung, sich hier einzuschalten.

Ersehnte Gelegenheit?

Jetzt zieh' ich aber richtig vom Leder, entscheide ich, und ich nehme keine Rücksicht mehr auf die Marketing-Leute. Die haben uns in der PR in den vergangenen Meetings immer wieder Knüppel zwischen die Beine geworfen, sind nicht auf unsere Vorschläge eingegangen. Stattdessen stellen sie noch heute die Basics in Frage und verzögern damit völlig unnötig das Projekt. Dass sie mich als Projektleiter und meine beiden Mitarbeiter im Projektteam immer wieder persönlich angegriffen haben und dass da ganz schön die Fetzen geflogen sind, spreche ich besser nicht an. Dann meint der Chef womöglich, ich sei eine Mimose, und wirft mir Führungsschwäche vor.

Doch gerade als ich ihm den Stand des Web-Relaunches aus meiner Sicht darstellen und ihm die Schuldigen und Quertreiber benennen will, schneidet mir der CEO das Wort ab. „Ich will hier nicht in Details gehen“, blockt er mit einem Blick in seine Papiere ab, „aber der gesetzte Termin wird nach dem, was ich hier vorliegen habe, definitiv nicht zu halten sein. Und Sie wissen, Herr Becker, dass dies für unser Haus in diesem Jahr das mit Abstand wichtigste Projekt aus Ihrem Bereich ist.“

Ich bemühe mich, ruhig zu bleiben, merke aber, wie in mir die Wut aufsteigt. Als ob ich das nicht wüsste...! Was habe ich in den vergangenen drei Monaten alles in Bewegung gesetzt, um den Prozess voranzutreiben. Sogar mit dem Vertriebsvorstand habe ich mich auseinandergesetzt! Ich habe ihm nachgewiesen, dass wir vom PR-Bereich mit unserem Konzept auf dem richtigen Weg sind. Und er hat auch nicht widersprochen, als ich ihn bat, seinen Marketing-Leuten klarzumachen, dass sie jetzt endlich konstruktiv mitarbeiten müssen.

Schuldfrage eindeutig zweideutig

„Keiner der letzten Meilensteine ist bisher erreicht“, schiebt der CEO nach, „und das zeigt ja wohl eindeutig, dass es in der Projektleitung nicht funktioniert!“ Obwohl es jetzt fast aus mir herausplatzt, lässt der Chef keine Unterbrechung zu: „Und wie Sie in Ihren Mails ja selbst schreiben – übrigens teilweise in einem Ton, der nicht dem Stil unseres Hauses entspricht –, gab es auch enorme Spannungen in den Projektsitzungen. Diese Situation haben übrigens auch andere Teilnehmer als unerträglich empfunden. So, Herr Becker, hatten wir im Vorstand uns das ganz und gar nicht vorgestellt. Und vor allem: Hier sind unsere Geschäftsziele gefährdet!“

Endlich bin ich dran. „Herr Dr. Falkner*! Selbstverständlich ärgere ich mich auch wahnsinnig über diesen unnötigen Streit im Projektteam. Und ich habe Ihnen mehrfach in meinen Mails klar benannt, woran und an wem das liegt. Und dass ich Sie um ein Machtwort gegenüber dem Marketing bitte. Jetzt haben wir tatsächlich eine mehrwöchige Terminverzögerung, die ich nur aufholen kann, wenn die Quertreiber zur Raison gebracht werden und wir im Projektteam dann endlich stringent weiterarbeiten können!“

Noch hundert Dinge will ich ansprechen. Die nebulösen Zielvorgaben nach der Übernahme der Firma durch den französischen Konzern vor einem Jahr beispielsweise. Es gibt noch immer keine Kommunikationsstrategie von der Holding in Paris. Dann die drastischen Etatkürzungen: Überall musste ich sparen, habe große Events gestrichen und den Geschäftsbericht drastisch vereinfacht. Und die Personaldecke ist inzwischen schon so knapp, dass wir nicht einmal die dringend benötigten neuen Produktbroschüren rechtzeitig fertig stellen können, von den zusätzlichen französischen Übersetzungen ganz zu schweigen.

So viel will ich loswerden, jetzt, wo ich endlich Gelegenheit zu einem "Grundsatzgespräch" mit dem Chef habe. Aber dazu komme ich nicht. „Herr Becker, ich möchte jetzt nicht die Projektdetails mit Ihnen besprechen. Für mich stellt sich die Situation so dar, dass Ihr Projekt nicht läuft und wir dadurch ein echtes Problem bekommen.“ Ich fühle mich wie vor den Kopf gestoßen: Ja, wenn wir jetzt wieder nicht über meine Lösungsvorschläge reden, wie soll ich es dann wieder in Gang bekommen?

Führungsversämnisse rächen sich 

Während ich mir noch meine Entgegnung überlege, schießt der Vorstandschef die nächste Salve ab. „Zu einem anderen Thema, Herr Becker, oder vielleicht ist es ja auch dasselbe: Mir liegt jetzt die Auswertung des Führungskräfte-Assessments mit der 360-Grad-Mitarbeiter-Befragung vor. Da schneiden Sie nicht gut ab.“ Das sitzt, ich bin sprachlos. Ein Stoß in den Rücken, aus dem eigenen Team. Wie kann das sein?

Dass sich die Leiterin interne Kommunikation negativ über mich äußert, um mir eins auszuwischen, habe ich ja erwartet. Nie greift sie Themen auf, die ich ihr vorschlage! Ihre Mitarbeiterin ist da viel professioneller, sie versteht sofort, was ich meine, wenn ich sie anspreche. Aber wer hat sich noch negativ geäußert? Die Redenschreiberin kann es nicht sein! Die arbeitet sehr eigenständig und oft direkt mit dem Vorstand zusammen und hat bei mir eine ganz lange Leine. Und ihre thematischen Vorschläge sind wirklich gut, da haben wir schon vieles für die aktive Pressearbeit nutzen können. Und auch mit dem Pressesprecher komme ich gut klar. Er betreut jetzt auch die Anfragen der wichtigen Magazine selbständig und hat sich gut entwickelt.

Und was ist mit den anderen Vorständen? Den Produkt-Vorstand haben wir dieses Jahr doch ganz groß herausgebracht: mehrere Interviews in den wichtigen Wirtschaftsblättern, und dazu noch der Award für nachhaltige Innovation! Auf die Erklärung, dass ich mich damit selbst in das gefährliche Spannungsfeld zwischen den Vorständen gebracht habe, komme ich nicht. Die entsprechenden Warnzeichen habe ich nicht wahrgenommen.

Während ich im Schnelldurchlauf die jüngste Zeit wie einen Film abspule, um möglichen kritischen Begegnungen und Situationen nachzuspüren und meine Gegenargumentation vorzubereiten, nimmt das Schicksal ohne mein Zutun seinen weiteren Lauf. „Herr Becker, ich bin zu dem Schluss gekommen, dass wir unsere Zusammenarbeit angesichts dieser Entwicklungen und Erkenntnisse beenden sollten. Selbstverständlich gütlich und auch so, dass wir Ihnen für Ihre Zukunft keine Steine in den Weg legen.“ Wie um diese Aussage mit dem Siegel der Endgültigkeit zu versehen, schiebt der Vorstandschef noch hinterher: „Und wir sind uns da im Vorstand einig, wir haben das in unserer letzten Sitzung so besprochen.“

„Teilnahme nicht nötig“

Einiges dämmert mir: Während ich sonst immer an den Vorstandssitzungen teilnehme, wurde ich zu der jüngsten ausgeladen. Mit der Begründung, der Vorstand treffe sich diesmal nur kurz am Rande einer Holding-Sitzung in Paris, und dafür brauche ich nicht extra anzureisen. Dort wurde also mein Schicksal besiegelt! Und auch dieses letzte Alarmsignal habe ich nicht erkannt.

Weshalb ich aber nun wirklich gehen soll, habe ich noch immer nicht verstanden. Die Gründe scheinen mir vorgeschoben, die Darstellungen meiner "Schuld" völlig einseitig, eine Gelegenheit zur Richtigstellung bekomme ich nicht. Dass ich mehrfach gegen elementare „Dont's“ einer Kommunikations-Führungskraft verstoßen habe, wird mir nicht bewusst. „Am besten, Sie machen gleich für heute einen Termin mit dem Personalleiter, er ist informiert. Er formuliert mit Ihnen eine Vereinbarung für Ihr einvernehmliches Ausscheiden.“ Meine Wut weicht ratloser Verzweiflung, meine Handflächen hinterlassen auf dem dunklen Holztisch nasse Abdrücke, und ich kämpfe mannhaft gegen meine feucht werdenden Augenwinkel. Was ist hier eigentlich abgelaufen?

Zeichen falsch gedeutet

Dieses 15-minütige Schockerlebnis, das der fiktive PR-Chef Becker hier zu verarbeiten sucht, ereignet sich ähnlich Woche für Woche in den Führungsebenen deutscher Unternehmen. Gerade im Bereich Unternehmenskommunikation wurde noch nie zuvor so oft und so leicht gekündigt, oder feiner ausgedrückt, eine Vertragsaufhebung vereinbart. Dabei trifft es häufig Führungskräfte, die sich selbst keiner markanten Fehler bei der Ausübung ihrer schwierigen Arbeit bewusst sind. Täglich lösen sie komplexe Probleme, entwickeln Konzepte, führen schwierige interne und externe Gespräche und überzeugen Journalisten und Meinungsbildner. Warnsignale hingegen, die auf eigene Fehler oder drohende Probleme hinweisen, nehmen sie nicht wahr oder deuten sie falsch. Doch selbst wer sich mit hoher Motivation seiner PR-Führungsaufgabe widmet, ständig erreichbar ist und permanent für das Image seines Arbeitgebers kämpft, ist nicht vor einer Kündigung sicher.

Die Ursachen können vielfältig sein, und manchmal sind sie unausweichlich. Wenn zwei Firmen fusionieren, ist eben ein PR-Chef zu viel. Und wenn der neue CEO seinen alten Kommunikationsleiter in die Firma mitbringt, bleibt dem Amtsinhaber nur die Hoffnung auf einen Abschied in Würde. Doch oft, wenn nicht meist, ist die vorzeitige Ablösung der oder des Kommunikationsverantwortlichen nicht unvermeidliches Schicksal, sondern Ergebnis einer unguten Entwicklung, für die es frühzeitig Warnzeichen und meist probate Gegenmaßnahmen gibt. Die Warnzeichen zu erkennen, richtig zu deuten und kluge Schlüsse daraus zu ziehen, könnte in vielen Fällen den Job retten, und würde gleichzeitig die eigene Arbeit erfolgreicher und effektiver werden lassen.

Früh gegensteuern

Der soeben gefeuerte PR-Chef Becker hätte im Internet-Projekt vielleicht nicht nur seine Ziele festlegen, sondern auch eine Taktik für die Projektsitzungen erarbeiten sollen. Unter welchen Zwängen stehen die Marketing-Kollegen, welche Einwände sind zu erwarten? Zusammen mit seinen beiden Mitarbeitern des PR-Bereichs hätte er vor jeder Sitzung eine Verhandlungsstrategie für die kontroversen Punkte erarbeiten können. Wie unterstützen wir gegenseitig unsere Argumentation? Können wir einzelne Kritiker zu Unterstützern machen? Wie können wir eine Eskalation zu strittigen Punkten verhindern und mit welchen Commitments wollen wir aus dem Meeting gehen?

Das Gespräch mit dem Marketing-Vorgesetzten, hier dem Vertriebsvorstand, kann sinnvoll sein, wenn es sensibel und taktisch geschickt geführt wird. Es wird jedoch zum Rohrkrepierer, wenn PR-Chef Becker dabei die Mitarbeiter dieses Vorstands kritisiert. Und vor allem: Vorstände stehen untereinander in einem sensiblen Spannungsverhältnis, mit hohen Voltzahlen und großer Gefahr für alle, die sich dazwischen bewegen! Goutiert es der CFO tatsächlich, dass der Produkt-Vorstandskollege sich zum "Führungsthema" Nachhaltigkeit bei den Medien profiliert, während er selbst einen "abgespeckten" Geschäftsbericht vor der Wirtschaftspresse präsentieren muss? In den meisten Konstellationen ist solch ein Vorgehen ein klares "Don‘t", beim Verstoß hiergegen droht der sofortige Vertrauensentzug.

Auf Feinheiten achten

Der Vertrauensverlust durch den Vorstand erfolgt jedoch meist in kleinen Schritten. Auf einmal bekommt man keine Termine mehr mit dem CEO, notwendige Entscheidungen werden immer mehr verzögert, eigene Vorschläge nicht mehr bearbeitet, positives Feedback findet nicht mehr statt und selbst Kritik wird kaum noch geäußert. Von wichtigen Auftritten des CEO erfährt der Kommunikationschef erst in letzter Minute oder zufällig durch Kollegen. Die Ausladung von der Vorstandssitzung oder anderen, strategisch wichtigen Meetings signalisieren bereits die Endphase des Vertrauensverlustes.

Ebenso hohe Sensibilität ist im Umgang mit Mitarbeitern gefragt. Wer schlecht oder gar nicht führt oder die Reaktionen seiner Kollegen falsch interpretiert, riskiert seine Stellung als respektierter Vorgesetzter. Mit welcher Note soll denn die Teamleiterin ihren Chef beim 360-Grad-Feedback bewerten, wenn der sie übergeht, um direkt mit ihrer Mitarbeiterin Projekte zu besprechen? Wird der Pressesprecher sich beschweren, wenn er von der Redenschreiberin ständig die  Themen vorgegeben bekommt, mit dem Hinweis, das sei mit dem PR-Chef so abgesprochen? Oder wird er stattdessen bei nächster Gelegenheit einfach seinen Unmut an anderer Stelle kundtun? Zum Beispiel beim Vertriebsvorstand, wenn er mit diesem irgendein Abstimmungsgespräch führt?

Die Unternehmenskommunikation ist heute als Managementaufgabe anerkannt, auf den Verantwortlichen lastet extremer Leistungs- und Erfolgsdruck. Hoch komplex und anspruchsvoll ist allein schon das Handling all der PR-Tools, die im Studium, in der Weiterbildung oder in der alltäglichen Praxis erlernt wurden. Dazu kommt der oft schwierige Umgang mit Journalisten und Meinungsbildnern.

Rechtzeitige Selbstreflexion öffnet die Augen

Die ehrliche Selbstreflexion des eigenen Verhaltens und der Führung des Teams kommt da meist viel zu kurz. Darin, aber auch im Nachdenken über den klugen Umgang mit Selbstzweifeln und Fehlern, steckt jedoch enormes Potenzial. Der persönliche Entwicklungsprozess, den der Volksmund mit „aus Fehlern wird man klug“ umschreibt, setzt Selbstreflexion voraus. Methodisch geführte Selbstreflexion macht der PR-Führungskraft Entwicklungen im Arbeitsumfeld transparent, erzeugt Einsichten und kann Verhaltensänderungen bewirken. Ein externer Sparringspartner kann so Katalysator für die Erweiterung der eigenen Management-Fähigkeiten und Führungskompetenzen sein.

Den denkbar schlechtesten Anstoß zur Selbstreflexion liefert Ihnen jedenfalls der CEO im Kündigungsgespräch...  

* Namen fiktiv

Die Entwicklung hin zu so einer bedrohlichen Situation ergibt sich meist schrittweise. Sie ist durchaus auch wahrnehmbar für den betroffenen PR-Manager, wenn er offen für die Zeichen ist und sie nicht einseitig interpretiert. Hier eine Liste typischer Warnzeichen, die zumindest zum Anlass genommen werden sollten, die eigene Situation kritisch zu reflektieren.

Die genannten Do's and Dont's zeigen typische Verhaltensmuster auf, mit denen sich Unternehmenssprecher oder PR-Berater selbst in solch eine kritische Situation bringen können.

Die 14 Warnzeichen

Relevant sind Anzeichen, wenn sie eine Veränderung zur bisher erlebten Praxis anzeigen und in mehreren der genannten Punkte auftreten:

• Eigene Projekte werden vom Vorstand ohne schlüssigen Grund nicht freigegeben, immer wieder verzögert oder blockiert
• Zuvor bestehende Transparenz über Vorstandsaktivitäten und Auftritte von Vorständen geht verloren
• Gesprächstermine beim Vorstand sind kaum noch zu bekommen
• Von wichtigen neuen Projekten anderer Bereiche erfahre ich nur noch per Zufall
• Auf eigene interne Berichte und Hinweise erfolgt vom Vorstand kaum noch Feedback oder Nachfrage
• Es finden Meetings ohne mich statt, zu denen ich früher eingeladen worden wäre
• Meine Mitarbeiter werden ohne meine vorherige Einbeziehung in Projekte anderer Bereiche eingebunden
• Für Aufgaben, die in meinen Verantwortungsbereich fallen, werden von Vorstand oder Geschäftsführung externe Kommunikationsberater eingebunden
• Eventuell vorhandene Kontakte zu Aufsichtsräten oder Firmeninhabern werden abgeschnitten
• Dienstreisen zu Gesprächen und Meetings auf Holding-Ebene werden hinterfragt oder unterbunden.
• Eigene Rolle bei wichtigen internen Veranstaltungen (wie Führungskräfte-Meetings) wird vom Vorstand hinterfragt
• Bitten um Rückendeckung in kritischen Situationen wird vom Vorgesetzten nicht mehr erfüllt
• Vorgesetzte fordern von Ihnen - anders als vorher - keine Konzepte oder Strategiepapiere mehr an
• Eigene Mitarbeiter befolgen selbst klare Anweisungen nicht mehr oder nur teilweise, ohne dass offener Widerstand gezeigt wird

Oft sind es klassische Fehler in Ihrem eigenen Verhalten ("Dont's"), die Vorgesetzte an Ihrer Qualifikation, Kompetenz oder Loyalität zweifeln lassen. Daraus kann sich eine Situation entwickeln, in der der Arbeitgeber immer unzufriedener mit Ihnen wird und an eine Vertragsauflösung oder Kündigung denkt. Auf der anderen Seite werden die eigenen Chancen zur Profilierung ("Do's") häufig nicht kensequent eingesetzt.

Do‘s

• Strategisch überlegt kommunizieren, gegenüber Vorgesetzten ebenso wie gleichrangigen Kollegen und Mitarbeitern
• Schwierige Gespräche vorbereiten und taktische Varianten bereit halten, um eigene Ziele zu erreichen
• Konflikte analysieren und klären, ob im direkten Gespräch oder durch andere geeigente Schritte
• Zwänge anderer berücksichtigen und entsprechend verhalten oder argumentieren
• Allianzen erkennen und Folgerungen daraus ziehen
• Bewusst Führen und Fördern
• Eigene Fehler reflektieren und Konsequenzen ziehen

Dont's

• Führen nach Tageslaune und eigener Stimmung 
• Warnzeichen ignorieren
• Konflikte aussitzen wollen
• In Krisensituationen "untertauchen"
• In E-Mails emotional „Luft ablassen“
• Trotziges „Jetzt erst recht“-Handeln
• Konflikte unüberlegt eskalieren
• Ständig auf Hierarchie berufen

Allerdings werden diese Positionen nur selten öffentlich ausgeschrieben. Vielmehr beauftragen die suchenden Unternehmen meist Personalberater, und im Idealfall solche Vermittler, die sich sowohl mit den speziellen Anforderung an diese Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auskennen, wie auch mit dem Berufsfeld Kommunikation.

Gelegentlich fordern die Unternehmen im Bedarfsfall auch Personal bei ihrer für das Tagesgeschäft beauftragten PR-Agentur an. Kolleginnen und Kollegen, die dann von ihrer Agentur fest dem einen Kunden zugeordnet werden und exklusiv für diesen arbeiten, teilweise sogar im Kundenunternehmen einen eigenen Schreibtisch auf Zeit beziehen. Doch nicht jeder Interim-Job kann aus dem Berater-Pool der PR-Hausagentur besetzt werden.

Gerade wenn – wie bei diesen Jobs meist – hoher Zeit- und Erfolgsdruck das Geschehen bestimmen, ist ein spezielles Erfahrungsprofil gefragt: Unternehmensabläufe verstehen, sich in Meetings durchsetzen, komplexe Gespräche und Verhandlungen vorbereiten und mit hochrangigen Unternehmensmanagern auf Augenhöhe diskutieren, diese Anforderungen erfüllen vor allem PR-Profis, die bereits in verschiedenen Unternehmen gearbeitet und entsprechende Herausforderungen gemeistert haben.

Realistische Beschreibung von Jobprofil und Erwartungshaltung

Sucht ein Unternehmen den oder die Interim PR-ManagerIn über eine Personalberatung, ist eine klare und realistische Aufgabenbeschreibung der erste Schritt zur erfolgreichen Besetzung. In dieser Beschreibung sollten die geforderten beruflichen Erfahrungen und fachliche Fähigkeiten beschrieben sein. Aufgabe der Personalberatern ist es dann, diese bei den Bewerbern professionell zu hinterfragen und auf Belastbarkeit zu prüfen.

Aber auch die sensiblen „innenpolitischen“ Rahmenbedingungen gehören ins Stellenprofil des Interim-Managers. Ist im einen Job das knallharte Durchsetzen gegen interne Widerstände gefragt, kann im anderen Fall ein sensibles, diplomatisches und teamorientiertes Vorgehen gefordert sein. Auch in diesen Punkten des Anforderungsprofils sollte der ideale Interim-Manager den Anforderungen entsprechen.

Im Idealfall ist der Personalberater auch PR-kompetenter Gesprächspartner und kann Arbeitgeber wie Arbeitnehmer während der Interim-Tätigkeit moderierend und beratend zur Seite stehen. Ein so geführter Prozess wird in der Regel beim Auftraggeber zu den gewünschten Arbeitsresultaten und beim Interim-Manager zu einem erfolgreich abgeschlossenen Projekt führen.

Lesen Sie hierzu auch einen Beitrag aus dem Magazin "Pressesprecher"

Digitalisierung bewirkt Paradigmenwechsel

Neu ist die Geschwindigkeit, mit der gravierende Wahrnehmungsveränderungen von Unternehmen, Organisationen und Personen des öffentlichen Lebens von statten gehen; sie hat dramatisch zugenommen. Wesentlicher Treiber dieser Beschleunigung ist die digitale Kommunikation, die jede Nachricht und jedes Statement in drei Dimensionen revolutioniert hat: Digitale Kommunikation wirkt stets global, sie verbreitet sich mit Lichtgeschwindigkeit, und potenziell jeder kann sie nutzen und beeinflussen. Die institutionalisierte PR in Organisationen ist kein Gate-Keeper mehr. Jeder kann mit jedem kommunizieren. Für die PR-Manager ein Paradigmenwechsel, der nicht nur in der praktischen täglichen Arbeit gravierende Veränderungen zur Folge hat und haben muss, sondern auch das Jobprofil der dort Tätigen grundlegend verändert.

Nicht jeder PR-Manager darf zum jährlichen Weltwirtschaftsgipfel nach Davos reisen und sich dort mit den globalen Meinungsbildnern persönlich vernetzen. Aber jeder kann ins Internet. Die Stakeholder verteilen den Kuchen ihrer persönlichen Wahrnehmung jeden Tag neu. Die Bundeskanzlerin gibt Bloggern Interviews und widmet einen Teil ihres Zeitbudgets der Web-Community indem sie hierfür Videos und Statements produziert. „Influencer Relations“ können, müssen aber längst nicht mehr nur im persönlichen Gespräch gepflegt werden. Das eng beschriebene, heute elektronische Adressbuch der PR-Verantwortlichen ist eine notwendige, aber keine hinreichende Voraussetzung für erfolgreiche Kommunikation. Vielmehr wird es immer wichtiger, für sich selbst sowie seinen Arbeit- oder Auftraggeber möglichst markante Positionen im globalen, digitalen Netzwerk zu erarbeiten.

Revolutionäre Entwicklung verstehen und umsetzen

Die Persönlichkeits-Anforderungen an PR-Manager basieren noch immer auf Kompetenzen wie Bildung, Glaubwürdigkeit und strategischer Intelligenz. Hinzu kommen eine immer wichtiger werdende Offenheit für neue Entwicklungen in der Kommunikation, Flexibilität und die Bereitschaft die neue digitale Kommunikation umzusetzen. Um neue Trends, Technologien und Tools frühzeitig zu erkennen, sie bewerten und gegebenenfalls dann für die eigene Organisation nutzen zu können, sind nicht nur kompetente Mitarbeiter oder Berater gefragt. Erwartet wird von PR-Managern ein profundes Verständnis der revolutionären Entwicklung, ausgelöst von der Digitalisierung der Kommunikation. Und sie sollten bereit und in der Lage sein, zumindest ein Stück weit auch in dieser neuen Welt zu leben.

Viel diskutiert, und in der Praxis ausgefochten wird in diesem Zusammenhang auch das neu zu definierende Verhältnis zwischen PR und Marketing. Abhängig von Branchen und Zielgruppen sind hier individuelle Entwicklungen und Lösungen zu erwarten. In jedem Fall gilt es für PR-Manager, dass sie die Sprache des Marketings verstehen und dessen Zielsetzung kennen müssen. Klar erkennbar und in vielen, vor allem in consumer-orientierten Unternehmen bereits umgesetzt ist die Aufweichung oder Aufhebung von Bereichsgrenzen zwischen Marketing und PR, besonders wenn es um die Betreuung der digitalen Kommunikationskanäle geht.

Aber auch andere Fachbereiche in Organisationen, wie Human Resources, Investor Relations und Public Affairs, werden sich mit den Kommunikationsverantwortlichen auf die Aufgabenverteilung und die Form der Zusammenarbeit neu einigen müssen. Aus Sicht der Zielgruppen ist es ohnehin bedeutungslos, von welchem Bereich einer Organisation sie angesprochen werden und wer hinter einer Twitter-Nachricht oder einer App steht.

Es ist voraus zu sehen, dass in Organisationen viele Abteilungsmauern einstürzen werden, aufgebrochen beispielsweise auch durch den Einsatz interner Social Media-Tools. Hierarchien sowie lange verteidigte Strukturen und Zuständigkeiten werden zunehmend hinterfragt und für erfolgreiches Arbeiten in einer digital kommunizierenden Welt an Bedeutung verlieren. Dies hat unmittelbare Auswirkungen auf das Anforderungsprofil des Managements.   

Anforderungsprofil folgt strategischer Ausrichtung  

Die angesprochenen Veränderungen verlaufen ganz sicher nicht in jedem Unternehmen und in jeder Organisation gleich schnell und gleich konsequent ab. Wesentliche beeinflussende Faktoren sind Branche, Betriebsgröße, Eigentümer- und Organisationsstruktur, Internationalität, Kundenstruktur und Stakeholder-Zielgruppen. Unternehmen im „Business-to-Consumer“ Segment werden von der Digitalisierung schneller und intensiver betroffen sein als solche im „Business-to-Business“ Segment, Institutionen anders als Unternehmen oder PR-Agenturen.

Jede dieser möglichen Segmentierungen bewirkt eine Konkretisierung der Funktionen, Aufgaben und der anzuwendenden Methoden für die hier tätigen PR-Manager. Diese können sich teilweise erheblich unterscheiden. Die für eine bestimmte PR-Führungsaufgabe unbedingt notwendige fachliche Qualifikation kann für eine andere Position von sehr geringer Bedeutung sein.

Die in der zentralen Unternehmenskommunikation eines internationalen Konzerns unabdingbare Fähigkeit zur Entwicklung und Durchsetzung von länderübergreifenden Kommunikationsstrategien nützt in der Sprecherfunktion eines Großklinikums in Deutschland wenig. Hingegen sind dort glaubwürdige, alle Mitarbeiter einbeziehende und nachvollziehbare Botschaften elementar, was im globalen Konzern möglicherweise einen geringeren Stellenwert hat.  

Unterschiedliche Jobs erfordern unterschiedliche Persönlichkeitsprofile

Ebenso verhält es sich mit den für die jeweiligen Aufgaben geforderten Persönlichkeitsprofilen. In der Pressestelle einer Großstadt kann taktisches Geschick und die Fähigkeit zur stetigen, auf Geduld und Wiederholung gebauten Methode der Durchsetzung erfolgversprechend sein. In einem Internet Start-up mit der Notwendigkeit zu schnellen, kreativen, mutigen und vielleicht auch aggressiven PR sind solche Vorgehensweisen eher Ausschlusskriterien bei der Bewerbung um eine Leitungsfunktion. 

Allein aus diesen Ausführungen folgt als These: Es existiert kein universelles Idealprofil für „den“ PR-Manager. Und da auch in absehbarer Zukunft sehr unterschiedliche Organisationsformen und Interessen, Zielgruppen und Methoden existieren werden, lässt sich diese These auch für die nächsten Jahre fortschreiben.

Im Idealfall finden im Unternehmen systematisch und gut strukturierte Mitarbeitergespräche statt, bei denen unter anderem über das Gehalt und sowie mögliche Zulagen gesprochen wird. Solche Jahresgespräche führen dann zu einer Zielvereinbarung.

Dort regelt der Arbeitgeber in Absprache mit dem Mitarbeiter, welche Leistungen und Erfolge vom Mitarbeiter erwartet werden, nach welchen Kriterien die Zielerreichung zu bewerten ist, und welche Auswirkungen dies dann auf die Gehaltsentwicklung hat. Häufig werden darüber hinaus von diesen Erfolgen auch Zusatzzahlungen in Form von Boni oder Tantiemen abhängig gemacht.

Der einzelne Mitarbeiter verfügt über vielfältige Optionen, seine eigene Position in der Gehaltsverhandlung zu optimieren. Selbst bei Unternehmen, die sehr klare und eindeutige Verfahren festgelegt haben, wie zum Beispiel die eben genannten Jahresgespräche, kommt es für den Erfolg der Verhandlung entscheidend darauf an, wie sich der Arbeitnehmer selbst präsentiert und welche Taktik er einschlägt.

Taktik entscheidet

Ist ein anstehendes Jahresgespräch Basis für die Gehaltsverhandlung, ist es als erstes wichtig, eine möglichst konkrete Idee vom Ablauf dieses Mitarbeitergesprächs zu erlangen. Gab es das bereits im vergangenen Jahr? Hat sich seit dem Wesentliches geändert? Sind neue Erfolgskriterien hinzugekommen oder haben sich die Rahmenbedingungen imTeam oder im Unternehmen wesentlich geändert? Was berichten Kolleginnen und Kollegen von ihren Jahresgesprächen? Welche Ziele hat der eigene Vorgesetzte, hat sich dessen Ausrichtung verschoben?

Wer diese Fragen klärt, wird erkennen, wo die kritischen Punkte für eine Gehaltsforderung liegen, aber auch, welche Chanchen für eine geschickte Verhandlungstaktik sich daraus ergeben.

Argumente vorbereiten

Selbstverständlich sind auch gute Argumente notwendig. Weshalb soll Ihnen Ihr Vorgesetzter gerade jetzt plötzlich mehr als die im Unternehmen üblichen 2,5 Prozent Zuwachs pro Jahr gewähren? Hier ist eine gründliche Selbstreflexion gefragt.

Was habe ich im vergangenen Jahr gut gemacht, was davon hat mein Vorgesetzter positiv vermerkt? Was hat ihm geholfen, seine eigene Position zu stärken? Kann ich ihm das bewusst machen?

Aber auch: Wo habe ich gepatzt, welche Folgen hatte mein Fehler, und konnte ich das wieder gut machen? Wer sich auch auf diese Fragen vorbereitet, kann gegebenenfalls auf die Kritik des Vorgesetzten klug kontern.

Motivation zeigen

Wenn mein Vorgesetzter erkennt, dass ich hoch motiviert bin, mich weiter entwickle und ihn auch zukünftig wirksam unterstützen werde, habe ich die erste Runde im Verhandlungspoker gewonnen. Dann geht es darum zu beweisen, welche Erfolge ich im vergangenen Jahre erbracht habe, und weshalb diese wertvoll für den Teamerfolg und den Erfolg des Unternehmens waren. Hier ist es besonders wichtig, auch die Außenperspektive zuzulassen.

Zur optimalen Vorbereitung auf ein solches Gespräch gehört natürlich auch, die eigene Argumentation richtig aufzubauen und das Timing der Argumente zu planen. Es kann auch notwendig sein, dem Vorgesetzten Brücken zu bauen, wenn er zwar Ihrer Argumentation folgt, aber nicht erkennt, wie er daraus zur gewünschten Entscheidung kommt. Wer dies bereits "vordenkt", erhöht seine Chancen zum Ziel zu gelangen.

Trotzhaltung vermeiden

Ärgerlich ist natürlich, wenn man erkennt, dass das gesetzte Ziel in der Verhandlung in immer weitere Ferne rückt. Wer in diesem Moment aber in eine Trotz-Haltung verfällt, wie "dann eben nicht!", vergibt ebenso Chancen wie derjenige, der auf Drohungen verfällt wie "dann werde ich mich wohl neu orientieren müssen!" Beide Reaktionen nutzen nichts, verärgern das Gegenüber und behindern einen neuen Ansatz zur Verhandlung, auf den man ansonsten vielleicht Stunden oder Tage später gekommen wäre.

Beliebt, aber sensibel zu handhaben ist das Messen mit den Gehältern anderer, ob innerhalb oder außerhalb des Unternehmens. Das ist nur in Ausnahmefällen sinnvoll. Und es dürfte kaum zum Ziel führen, wenn der Kollege im selben Team als Vergleich herangezogen wird. Was dieser leistet, und damit "wert ist", beurteilt hr Vorgesetzter vielleicht anders als Sie. 

comtract berät und trainiert PR-Manager und PR-Berater in Unternehmen und Agenturen bei der Vorbereitung ihrer Mitarbeitergespräche und Gehaltsverhandlungen. Dabei zeigt sich häufig, dass individuell noch weitere Aspekte an Bedeutung gewinnen können, die hier nicht allgemein erklärt werden können.Beispielsweise die Persönlichkeit des Verhandlungspartners und der ideale Umgang damit. In jedem Falle hat sich gezeigt, dass sich der Aufwand einer gezielten Vorbereitung auf solche Gespräche und Verhandlungen auszahlt und als wichtiger Baustein die langfristigen Karriereplanung fördert.

Erkennen Sie die Chance

Jeder Anruf eines Personalberaters kann die Chance zu einem Karriereschritt sein. Sie sollten solchen Anrufen positiv gegenüber stehen und sich anhören, worum es geht. Passt die Stelle nicht, kann sich aus dem Kontakt dennoch später eine interessante Perspektive ergeben.

Reagieren Sie ruhig und professionell

Wenn Sie vom Personalberater am Arbeitsplatz angerufen werden, sollten es die Kollegen nicht mitbekommen. Also ruhig bleiben, nicht hektisch reagieren und am Telefon nicht die Stimmlage ändern.

Spielen Sie die Situation vorher durch

Haben Sie die Situation vorher mehrmals im Kopf durchgespielt und Ihre Reaktion geplant, wird Ihre Antwort souverän klingen, wie beispielsweise: „Darüber können wir gerne sprechen, aber ich bin im Moment sehr beschäftigt. Kann ich Sie vielleicht später zurückrufen? Oder möchten Sie mir Ihre Mail-Adresse geben?“ Damit verraten Sie nichts, wahren aber Ihre Chance.

Bereiten Sie ein Folgegespräch vor

Auch wenn Sie allein im Büro sind, empfiehlt sich das Vertagen des Gesprächs in Ihren privaten Rahmen. Dann gewinnen Sie Zeit, sich auf das am Abend oder am nächsten Tag folgende Gespräch vorzubereiten. Recherchieren Sie zur Personalberatung, notieren Sie die für Sie wichtigen Fragen.

Beantworten Sie Fragen offen

Wenn Sie Ihren Gesprächspartner zuordnen können und er Ihnen Vertraulichkeit zugesichert hat, sollten Sie seine/ihre Fragen möglichst offen beantworten. Dazu gehört auch die Frage nach der Gehaltsvorstellung. Professionell wirkt es, wenn Sie klar Ihr aktuelles Gehalt nennen, gegebenenfalls zuzüglich bestimmter Sonderzahlungen, und Sie deutlich machen, in welchem Rahmen sich die Dotierung weiter entwickeln soll.

Fragen Sie nach Schlüsselqualifikationen

Aus Gründen der Diskretion benennen nicht alle Personalberater im Erstkontakt den Auftraggeber oder verschicken ein Stellenprofil. Deshalb ist es wichtig, den Personalberater nach den erwarteten Schlüsselqualifikationen für die Position zu befragen. Hat man Ihnen die Stelle beschrieben oder ein Stellenprofil zugesandt, analysieren Sie dieses. Was sind die geforderten Schlüsselqualifikationen, die Sie unbedingt für diese Stelle erfüllen müssen?

Skizzieren Sie Ihr eigenes Profil

Haben Sie den Mut, Ihre eigenen Stärken, Erfahrungen und Leidenschaften als Teil Ihres Profils klar darzustellen. Auch wichtige Rahmenbedingungen, wie beispielsweise eindeutige Standortprioritäten, sollten Sie benennen. Vergleichen Sie dieses Profil mit den geforderten Schlüsselqualifikationen. Damit klärt sich rasch, ob die angebotene Stelle Sie wirklich zu Ihnen passt und Sie den von Ihnen gewünschten Zielen näher bringt.

Beweisen Sie Flexibilität

Ermöglichen Sie gewünschte Gesprächstermine oder bieten Sie aktiv Alternativen an. Ihren schriftlichen Lebenslauf sollten Sie aktuell halten und bei Anfrage kurzfristig verschicken können.

Treffen Sie Entscheidungen

Wenn Sie zum Schluss kommen, dass eine Position nicht zu Ihren Vorstellungen passt, kommunizieren Sie das klar und begründen Sie es. Damit geben Sie dem Personalberater wertvolle Hinweise, für welche Stellen er Sie zukünftig ansprechen kann.

Fordern Sie Transparenz ein

Ein professioneller Personalberater wird Sie während des weiteren Prozesses transparent informieren. Für Sie können sich dabei „Wartephasen“ ergeben, Sie sollten jedoch darüber informiert sein, wann der jeweils nächste Schritt erfolgen wird.

Doch Zeugnisse haben – zumindest bei Bewerbungen in Deutschland - nach wie vor eine hohe Bedeutung. Als Mindestnutzen kann der Jobsuchende damit nachweisen, dass seine Angabe über eine Beschäftigung in seinem Lebenslauf den Tatsachen entspricht. Auch die laut eigenen Angaben im CV genannten Tätigkeiten und Verantwortungen sollten sich im Zeugnis wiederfinden und sind damit belegt.

Beides ist zunehmend von Bedeutung, vor allem in den Berufsfeldern Public Relations und Unternehmenskommunikation. Anders als bei Controllern, Ingenieuren oder Juristen lässt sich das fachliche Know-how und das persönliche Können kaum mit Zertifikaten oder Weiterbildungen belegen. Diesen Umstand nutzen nach Erkenntnissen der Personalberatung comtract einzelne, um ihre Bewerbungsschreiben phantasievoll anzureichern, ohne es dabei mit den Tatsachen allzu genau zu nehmen. Auch Online-Bewerbungsformulare verführen manchen geradezu, die eigenen Tätigkeiten um angebliche Erfahrungen zu erweitern, über die bestenfalls ein Kollege am Nachbar-Schreibtisch verfügte. Deshalb lautet die erste Regel für das Arbeitszeugnis:

Zu jeder Arbeitsstation gehört ein Zeugnis, in dem die wichtigsten Aufgaben und Tätigkeiten benannt sind.

Im Laufe einer langjährigen Tätigkeit für den selben Arbeitgeber können sich das Arbeitsgebiet, die Vorgesetzten oder die organisatorische Zuordnung ändern. Hier empfiehlt es sich, ein Zwischenzeugnis anzufordern. Wird dies versäumt, findet sich später unter Umständen niemand mehr, der dem wechselwilligen PR-Manager bescheinigen kann, was er in den Jahren zuvor verantwortet hat und welche Erfolge er dabei erzielte. Regel Zwei daher:

Bei relevanten Veränderungen der Aufgabe und bei Wechsel der Vorgesetzten stets ein Zwischenzeugnis anfordern!

Wie sieht nun ein Zeugnis aus, was ist „Pflicht“ und was „Kür“? Neben der Aufzählung der wichtigsten Aufgaben und Verantwortungs-Inhalte empfiehlt comtract, auch die konkreten Erfolge zu benennen. Also beispielsweise: „...baute belastbare Kontakte zu den für uns wichtigen Fachmedien auf.“ Noch besser, wenn dann der Erfolg konkret benannt wird, also in diesem Beispiel: „Er nutzte diese Journalistenkontakte erfolgreich, platzierte die Unternehmensbotschaften wirkungsvoll und positionierte unser Unternehmen als Technologieführer in den meinungsführenden Medien.“ 
Ob interne Kommunikation oder Pressearbeit, CSR oder Public Affairs, oder in Agenturen Pitches und beim Wettbewerb um neue Kundenetats: überall sind Erfolge im Sinne der Aufgabenstellung möglich, die zumindest bei den wesentlichen Tätigkeiten auch im Zeugnis benannt sein sollten. Daraus folgt Regel Drei:

Aufgaben und Erfolge benennen!

Im Anschluss an Tätigkeiten und Erfolge findet sich im Zeugnis die Bewertung. Es hat sich herumgesprochen, dass hier am meisten „Gestaltungsspielraum“ besteht, und oft auch genutzt wird. Leider nicht immer zum Wohle der Bewerteten. Jeder weiß, dass die Formulierung „...war stets bemüht!“ einer Schulnote Sechs entspricht. 

Aber wie ist es zu verstehen, wenn von „sehr genauem Arbeiten“ die Rede ist, von „Zeitvorgaben, die penibel eingehalten wurden“, oder von „hoher Kreativität bei der Entwicklung von Lösungen“? Steht dahinter vielleicht ein Mitarbeiter, der sehr langsam arbeitet, Termine nicht einhält und meist etwas anderes macht, was von ihm erwartet wurde?

Oder hat hier ein Kommunikationschef seinem Pressesprecher oder Referenten mit gutem Willen positive Eigenschaften bescheinigen wollen, ohne zu wissen, dass er einen Personaler damit vor diesem Mitarbeiter warnt? Und welcher Schlusssatz meint wirklich, was er vorgibt? Ist „Wir wünschen ihr für die Zukunft viel Erfolg!“ neutral, oder bedeutet das, man ist froh, die Mitarbeiterin endlich los zu sein? Mit dem Vor-Satz „Wir bedauern ihr Ausscheiden außerordentlich und wünschen...“, ist hingegen klar, was wirklich gemeint ist. Regel Vier lautet daher:

Bei Formulierungen zur Bewertung unbedingt professionelles Wording beachten!

Selbstverständlich wird ein Zeugnis wertvoller, wenn es nicht nur vom eigenen Vorgesetzten unterschrieben ist – mit dessen Funktion und Titelbezeichnung – sondern auch von einem Personalverantwortlichen. Wer direkt an die Geschäftsführung berichtet, kann vielleicht zusätzlich auch noch um ein paar persönliche Zeilen in Form eines „Dankschreibens“ auf persönlichem Briefpapier des Chefs bitten, im Idealfall mit dem Hinweis, den Mitarbeiter jederzeit empfehlen zu können. 

Solch ein Schreiben, in der Regel vom direkten Vorgesetzten formuliert, ist in vielen anderen Ländern üblich und wird als Referenz verstanden, die vom potentiellen neuen Arbeitgeber auch angesprochen werden darf. Vor allem in anglo-amerikanischen und internationalen Konzernen ersetzt das Referenzschreiben in der Regel das klassische Arbeitszeugnis. Deshalb formulieren wir als Regel Nummer Fünf:

Zeugnis möglichst mit Referenz verbinden!

Welche Möglichkeiten der beurteilte PR-Manager hat, das ihm ausgestellte Zeugnis korrigieren zu lassen, und welche Fristen es hier zu beachten gibt, lesen Sie in einem weiteren Beitrag auf PR Karriere Wissen.

Wer bildlich auf seiner persönlichen „Karriereleiter“ steht, sollte wissen, welche Höhe er schon erreicht hat und wie fest sein Stand ist. Der „sichere Stand“ steht hier für Know-how und Berufserfahrungen. Sind sie fundiert und ausreichend für die aktuelle Position?

Hier ist Ehrlichkeit gefragt. Es reicht nicht zu meinen, dass man eine Aufgabe beherrscht; es muss auch für andere erkennbar sein. Nachweisbare Erfolge, Belege der eigenen Arbeit und Lob von Vorgesetzten, Kunden oder Kollegen, das sind sichere Kompetenzbelege, die es zu sammeln und so aufzubereiten gilt, dass sie bei Bedarf auch genutzt werden können.

Eigene Schwächen erkennen

Wer eigene fachliche oder persönliche Schwächen erkennt und zugibt, dem bieten sich zahlreiche Wege, diese auszugleichen. Fachwissen lässt sich gut in der externen Weiterbildung komplettieren. Der ein- oder zweitägige Workshop empfiehlt sich besonders, wenn eine klar eingrenzbare Kompetenz erlernt oder gezielt Praxisbeispiele reflektiert werden sollen. 

Ein Aufbaustudium oder ein „PR-Kurs“ hingegen vermitteln auch theoretisches Wissen und schaffen so eine solide Basis, auf der später die persönliche Karriereleiter sicher steht. Ganz nebenbei eignen sich diese länger laufenden Bildungsangebote auch, um belastbare Netzwerke zu schaffen, die später von hohem gegenseitigen Nutzen sein können.

Mentor als Karriere-Turbo

Naheliegend ist es, zusätzliches Know-how im eigenen Arbeitsumfeld zu erwerben. Beispielsweise durch gezielte Übernahme neuer Aufgaben und Verantwortungen im eigenen Unternehmen. Oder auch durch Unterstützung eines kompetenten „Mentors“, den man offen auf seinen Wusch zur Weiterentwicklung anspricht und um Unterstützung bittet. 

Auch der Blick über die Schultern der Kollegen wird – richtig kommuniziert – von diesen sicher gerne zugelassen. Arbeitsbesuche bei Kunden, Partnern, Dienstleistern und – wenn möglich – auch Wettbewerbern schaffen wichtige und oft unterschätzte Vergleichsmöglichkeiten. Gespräche und Kontakt in Verbänden helfen, den Überblick zu behalten. Kommunikations-Fachmedien – mit gesunder, kritischer Distanz gelesen - zeigen Fallbeispiele aus der Praxis und weisen auf neue Entwicklungen hin.

Ehrliche Selbstreflexion

Von der aktuellen Position auf der eigenen Karriereleiter aus lohnt sich immer auch der Blick zu den Kolleginnen und Kollegen im Umfeld. Wie hoch ist man bereits gekommen, und auf welchen Leitern stehen andere? Konkret bedeutet das vor allem, eine ehrliche Selbsteinschätzung vorzunehmen. Je besser diese gelingt, desto realistischer fällt die Bewertung der eigenen Berufssituation aus.

Habe ich fachlich wirklich mehr zu bieten als andere auf vergleichbarer Ebene? Dann kann ich diesen Vorteil bis zur nächsten Beförderungsentscheidung in meinem Team geschickt ausspielen. Verfüge ich auch über die Management-Fähigkeiten, die ich zum Berufsaufstieg benötige?

Hier hilft bei der objektiven Bewertung ein neutraler Coach, der die Anforderungen des Marktes kennt und vielleicht manchmal zu mutige Selbsteinschätzungen auch kritisch hinterfragt. Auf diese Weise wird nun der Griff zur nächsten Sprosse immer fester, und bei der nächsten Gelegenheit reicht ein beherzter Aufschwung, und der Karriereschritt gelingt.

Risiken beim Jobwechsel minimieren

Der Blick ins Umfeld kann aber auch zeigen, dass andere Leitern attraktiver erscheinen, weiter nach oben reichen oder zu erstrebenswerten Zielen führen, die man auf der eigenen Leiter nie erklimmen wird. Spätestens dann wird es Zeit, über einen Jobwechsel nachzudenken.

Selbstverständlich will man beim neuen Arbeitgeber nicht wieder auf der untersten Sprosse anfangen, deshalb muss also in einiger Hierarchie-Höhe von einer Leiter zur anderen gewechselt werden. Allein dieses Bild vermittelt schon: So ein Wechsel birgt immer Gefahren, er kann auch zum Absturz führen. Vor allem, wenn man ihn unüberlegt angeht, sich von scheinbar reizvollen Perspektiven oder hohen Gehaltsversprechen blenden lässt und dabei eigene Prinzipien vergisst.

Wer mit einer neuen Stelle liebäugelt, hofft auf ein höheres Gehalt, auf mehr Verantwortung oder spannendere Inhalte. Wenn ein Jobangebot dies zu versprechen scheint, verleitet dies zu vorschnellen, manchmal unüberlegten Entscheidungen. Zu wenig bedacht werden dann die Fragen, ob die für die Aufgabe nötigen Qualifikationen tatsächlich vorhanden sind und welche Erwartungen der potentielle neue Arbeitgeber darüber hinaus an seinen neuen Mitarbeiter stellt. Wichtig ist hier, dass berufliche Anforderungen nicht privaten Wünschen widersprechen.

Weiche Faktoren entscheidend

Oft sind mit einer neuen Position auch Wohnortwechsel, Wochenendarbeit, häufiges Reisen, Machtkämpfe und die Verantwortung für schwierige Personalentscheidungen verbunden. In unserem Bild bedeutet das: Die neue Karriereleiter steht in Sturm und Regen, andere rütteln daran und die Sprossen sind zerbrechlich, wenn nicht gar lückenhaft oder angesägt. Wer hier nach oben klettern will, braucht neben Können auch Mut, Flexibilität, nicht nachlassende Ausdauer und Durchsetzungskraft.

Diese „soft skills“ werden beim Stellenwechsel von den Kletterern eher unterschätzt und können dann dazu führen, dass Mitarbeiter sich nach und nach in ihrem neuen Job ausbrennen oder an Überforderung scheitern. Für die Karriere ist das zwar kein GAU, auch nach einem Fall von der Leiter gibt es wieder Wege nach oben. Aber dieser Weg ist aufwändig, erfordert viel Willenskraft und häufig auch externe Unterstützung. Mit bewusster Karriereplanung hat ein solchermaßen unüberlegter Wechsel in einen anderen Job jedenfalls nichts zu tun.

Die wahren Gründe der Unzufriedenheit

Die Folge einer falschen Berufswahl kann auch eine diffuse berufliche Unzufriedenheit sein, die sich der Betroffene oft selbst nicht erklären kann. Dann werden die Ursachen bei den Kollegen, beim Chef oder in der Bezahlung gesucht. Die wahren Gründe liegen aber oft darin, dass die eigenen Vorstellungen sich in der aktuellen Position nicht wiederfinden oder realisieren lassen. Der Job fordert womöglich ganz andere Qualifikationen als sie der Mitarbeiter bieten kann oder ein anderes Commitment, als er eingehen will.

Wer seine Unzufriedenheit in der aktuellen Position gründlich analysiert und Schlussfolgerungen daraus zieht, schafft die Voraussetzung für eine erfolgreiche berufliche Neuorientierung. Wer jedoch aus Frust im Job unreflektiert in die nächste Stelle flüchtet, wird wahrscheinlich rasch wieder den selben Tiefpunkt erreichen. Ein Fehler übrigens, der sich – einmal begangen – meist nochmals wiederholt und sich dann im Lebenslauf mit kurzen Stationen bei den jeweiligen Arbeitgebern niederschlägt.

Die Karriereplanung sollte aber nicht erst dann starten, wenn sich Unzufriedenheit einschleicht und es auf der eigenen Leiter langweilig wird. Vielmehr sollten Mitarbeiter schon am ersten Tag des neuen Jobs beginnen, sich über ihre Zukunft im Unternehmen Gedanken zu machen. Das heißt nicht, ständig danach zu schielen, wann die nächste Sprosse in Reichweite kommt. Fragen darf und soll man aber von Anfang an, was weiterbringt und was nicht.

Es gibt immer Positionen und Zeiten, in denen der nächste konkrete Karriereschritt nicht sofort ersichtlich ist. Diese Phasen lassen sich dann oft nutzen, um Erfahrungen abzusichern, Netzwerke zu pflegen und das Know-how zu erweitern. Die Bereitschaft des Mitarbeiters, mehr Verantwortung zu übernehmen, größere Projekte zu betreuen oder neue Teams zu führen, darf durchaus auch in diesen Zeiten für die Vorgesetzten erkennbar sein. Dann besteht die Chance durchstarten zu können, wenn sich die Voraussetzungen verbessern.

Richtig wenden in der Sackgasse

Kritisch wird es, wenn die Entwicklung auf ein selbst bestimmtes, klar definiertes Karriereziel in der Position nicht mehr möglich erscheint. Wenn beispielsweise attraktive Stellen im eigenen Umfeld nur noch extern besetzt werden, wenn das Verhältnis zum Vorgesetzten unwiderruflich gestört ist oder wenn sich die eigene Position als „Sackgasse“ herausstellt, der Wechsel in eine andere aber nicht möglich ist.

In solchen Momenten kommt es darauf an, Ruhe zu bewahren und die Situation mit möglichst großer Distanz zu bewerten, die persönliche Lage ins Verhältnis zu den eigenen Zielen zu setzen und mögliche Alternativen kritisch zu prüfen. Erst dann sollte ein Schritt wie die konkrete Bewerbung bei einem anderen Arbeitgeber angegangen werden.

Sicher gibt es auch die plötzlich auftauchenden Jobangebote. Die Ansprache eines Personalberaters, der Anruf des Headhunters oder der Tipp eines Bekannten. Das kann sich dann tatsächlich als Glücksfall herausstellen: Eine Tür tut sich auf, die man vorher überhaupt nicht gesehen hatte, und dahinter steht ein Angebot mit genau den Perspektiven, die man sich gewünscht hat. Um aus einem solchen Angebot dann einen erfolgreichen Schritt auf der Karriereleiter zu machen, gelten jedoch die gleichen Voraussetzungen wie bei der aus eigener Initiative angestoßenen Bewerbung. Ein klarer Kopf ist dann ebenso gefragt wie sauberes Abwägen der Chancen und Risiken und – vor allem – ein gründlicher Abgleich mit den eigenen Zielen und Werten.

Jobwechsel auch ohne Gehaltssprung?

Wer aus eigenem Willen, also aus einem gesicherten Job heraus, den Arbeitgeber wechselt um die nächste Stufe auf der Karriereleiter zu erklimmen, muss damit nicht zwangsläufig auch eine gesteigerte Gehaltserwartung verbinden. Eine neue Stelle, die mehr Verantwortung und Entscheidungskompetenz bietet, kann ein ebenso gutes Argument sein für die Unterschrift unter einen neuen Arbeitsvertrag wie eine wichtige inhaltliche Erweiterung der Aufgabe. Als gutes Argument für einen Wechsel zu vergleichbaren Gehaltskonditionen gilt es auch, in der neuen Position deutlich bessere mittelfristige Entwicklungsperspektiven zu erkennen oder Teil eines Unternehmens zu werden, das über ein herausragendes Image, anerkannte Spitzenkräfte in der PR oder ein außergewöhnlich interessantes Geschäftsmodell verfügt.

Eventuell verlockend, jedoch nicht karrierefördernd wirkt ein neuer Arbeitsvertrag, der außer einem Gehaltszuschlag keine weitergehenden Perspektiven bietet. Im Gegenteil: Wer inhaltlich über Jahre vergleichbare Tätigkeiten ausführt, aber dafür durch geschicktes Taktieren ein immer höheres Gehalt aushandelt, wird sich im Laufe der Zeit selbst aus dem System heraus katapultieren.

Wenn die Familie ruft

Ein wichtiger Grund für die Suche nach einem neuen Arbeitgeber kann auch die persönliche Unzufriedenheit mit den Rahmenbedingungen des aktuellen Jobs sein. Wer jahrelanges Wochenendpendeln vom fernen Arbeitsplatz zur Familie satt hat, oder das soziale oder gesellschaftspolitische Verhalten seines Arbeitgeber nicht mehr gut heißt, sollte die Konsequenzen ziehen und sich neu orientieren. Ansonsten wird sich die mit der ungeliebten Situation verbundene Unzufriedenheit bald auch auf die beruflichen Leistungen auswirken.

Allerdings besteht das Risiko, dass der potentielle neue Arbeitgeber in eine so begründete Bewerbung negativ beurteilt, weil er darin mangelndes Engagement oder fehlende Loyalität zu erkennen glaubt. Ein solcher Beweggrund für den angestrebten Wechsel sollte im eigenen Bewerbungsschreiben oder im Vorstellungsgespräch wohlüberlegt sein.

Auch bei sorgfältiger Karriereplanung kann im Laufe der Berufstätigkeit eine Sprosse der Leiter brechen: Eine kurzfristige Kündigung wegen wirtschaftlicher Probleme des Arbeitgebers etwa, mit anschließender Phase der Arbeitslosigkeit. Kurzfristig kann das selbstverständlich Gefühle wie Zukunftsangst, Frustration und Zorn auslösen. Es muss sich jedoch nicht negativ auf die Zukunftschancen auswirken.

Wer seine eigene Lage, seine Erwartungen und sein Umfeld immer wieder aufmerksam analysiert – auch in den „guten Zeiten“ des Erfolges – und daraus eigene Ziele und Maßnahmen ableitet, wird solche Ereignisse nach kurzer Zeit sachlich bewerten und einordnen können.

Mit Abstand betrachtet können diese Situationen als Erfahrungen verbucht werden, die zur Weiterentwicklung der eigenen Persönlichkeit beigetragen haben. Bekanntlich ist der Erfahrungszuwachs aus Fehlschlägen besonders hoch. Auch in der heutigen Arbeitswelt – und vor allem in der schnellen Branche der Kommunikationsberufe – wird das zunehmend so gesehen. Wer die führenden Persönlichkeiten der PR-Branche befragt, wird häufig die Antwort erhalten, dass gerade solche Momente und Situationen sie zu den wichtigsten–, karriereprägenden Entscheidungen und Richtungsänderungen geführt haben.